無競爭，不戰(zhàn)略。

在競爭戰(zhàn)略領(lǐng)域，"競爭戰(zhàn)略之父"邁克爾·波特（Michael E.Porter）是一座繞不過去的珠穆朗瑪峰。

作為全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，波特是典型的“學(xué)霸”——

畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位和很多大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位 ，32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭三部曲。

關(guān)于波特的競爭戰(zhàn)略思想，有很多經(jīng)典理論，5個關(guān)鍵詞可以幫助我們有個初步了解。

一、什么是戰(zhàn)略？

1996年，波特在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《什么是戰(zhàn)略》一文，對競爭戰(zhàn)略核心思想進(jìn)行了闡述：戰(zhàn)略就是競爭戰(zhàn)略；戰(zhàn)略不是運(yùn)營效率；戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個定位。

波特認(rèn)為，戰(zhàn)略有三個要素——定位、取舍、配稱。

所謂定位，就是創(chuàng)造一個獨(dú)特的、有利的定位；運(yùn)營效益和戰(zhàn)略定位是企業(yè)取得卓越績效的兩個關(guān)鍵因素，運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競爭、價格戰(zhàn)，以及不斷上升的成本壓力；戰(zhàn)略定位，就是要做到差異化。

所謂取舍，就是在競爭中做取舍，不做什么。不同的競爭方式是不能彼此相容的，選擇自己要走的路線，這就是“取舍”。“取舍”將使得模仿變得困難，因?yàn)槟７抡邥虼饲治g自己的優(yōu)勢。

所謂配稱，就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的各項(xiàng)運(yùn)營活動。配稱讓企業(yè)所有活動彼此互動并互相加強(qiáng)（1+1>2），同時帶來競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性：由于企業(yè)的運(yùn)營活動之間彼此強(qiáng)化，競爭對手就很難模仿。

這和管理大師德魯克的事業(yè)理論是一致的。

德魯克關(guān)于戰(zhàn)略的事業(yè)理論，三個主要問題是：

第一， 我們的業(yè)務(wù)（或者使命）是什么？就是做定位。

第二， 我們的顧客是誰？是誰不是誰，就是做取舍。

第三， 顧客的認(rèn)知價值是什么？決定了企業(yè)的運(yùn)營配稱。

此外，里斯和特勞特也講定位，但是定位理論和波特的定位是不太一樣的，雖然兩者都強(qiáng)調(diào)競爭。

波特的定位是要在產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境中占據(jù)一個差異化、有利可圖的位置；

而定位理論偏重于心智和品類，認(rèn)為“認(rèn)知重于事實(shí)，成為第一勝于做的更好”，在消費(fèi)者心智中占據(jù)一個位置。

二、五力模型（Five Forces Model）

1980年，邁克爾·波特第一部廣為流傳的著作《競爭戰(zhàn)略：行業(yè)與競爭者分析技巧》一書面世，提出了用于競爭戰(zhàn)略分析的商業(yè)模型，幫助企業(yè)了解和挑戰(zhàn)他們所在的競爭市場。這就是大名鼎鼎的五力分析模型。

所謂的五力是：

1、 供應(yīng)商的討價還價能力。

供應(yīng)商向企業(yè)討價還價，將導(dǎo)致公司采購價格的升高，影響公司的盈利水平。比如INTEL和高通，是很多電子產(chǎn)品的供應(yīng)商，它們的討價還價能力是非常強(qiáng)的，甚至可以決定某些品牌的生死存亡。

2、購買者的討價還價能力。

如果客戶有多個選擇并討價還價，將導(dǎo)致行業(yè)價格戰(zhàn)和利潤率下降，影響公司盈利能力。消費(fèi)者的選擇階梯越豐富，品牌將越容易受到?jīng)_擊。

3、潛在競爭者進(jìn)入的能力。

新競爭者的進(jìn)入將導(dǎo)致企業(yè)不得不采取相應(yīng)手段做出必要回應(yīng)。這必將造成成本的增加和利潤的降低。

4、替代產(chǎn)品的替代能力。

替代產(chǎn)品的出現(xiàn)，及其替代能力的增強(qiáng)，必然導(dǎo)致公司產(chǎn)品價格無法提高。拼多多的異軍突起，對淘寶和京東商城的沖擊是顯而易見的。

5、行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力。

激烈的競爭態(tài)勢將導(dǎo)致研發(fā)成本和市場營銷投入增加，以及產(chǎn)品價格降低，最終減少企業(yè)盈利。

五力模型是一種理論思考工具，但不是可以照搬實(shí)操的戰(zhàn)略工具，因?yàn)樵撃Ｐ徒⒃谌齻€假設(shè)之上：

1、戰(zhàn)略制定者可以全面了解整個行業(yè)的信息。顯然，在現(xiàn)實(shí)中這是不太可能做到的。

2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中，越來越多的企業(yè)之間正在倡導(dǎo)一種良性“競爭+合作”的關(guān)系。

3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，競爭是零和博弈，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但實(shí)際上，現(xiàn)在企業(yè)之間往往是通過創(chuàng)新來共同做大行業(yè)的蛋糕，從而來獲取更大的資源和市場。

三、三種一般戰(zhàn)略

在五力模型的基礎(chǔ)上，波特提出了三條“競爭的一般戰(zhàn)略”：

A、差異化戰(zhàn)略。

差異化是讓企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的戰(zhàn)略。其核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性，即通過向客戶提供有附加價值的產(chǎn)品或服務(wù)，換取客戶愿意支付更高的價格。

企業(yè)要突出自己與競爭對手之間的差異性，主要有產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、人事差異化和形象產(chǎn)異化四種基本的途徑。

喬布斯時代的蘋果公司，通過貫徹“Think Different”的理念，從產(chǎn)品、服務(wù)、形象等方面都建立起自己的差異化。

B、低成本戰(zhàn)略。

也稱為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手甚至是同行業(yè)的成本，以最低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

采用低成本戰(zhàn)略并不是說產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)變得不重要了，而是通過削減成本體現(xiàn)企業(yè)的與眾不同之處。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有簡化產(chǎn)品型、改進(jìn)設(shè)計(jì)型、材料節(jié)約型、人工費(fèi)用降低型、生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型等幾種主要類型。代工巨頭富士康、微波爐巨頭格蘭仕就是通過低成本戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先地位。

C、專一化戰(zhàn)略。

也稱為集中化或聚焦戰(zhàn)略，是將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略，核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。

公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而戰(zhàn)勝在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。公司通過滿足特殊對象的需要而實(shí)現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。

法拉利聚焦富豪群體需求，成為豪華汽車的傳奇。

四、價值鏈(Value Chain)

企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價值。企業(yè)的價值創(chuàng)造活動可分為兩類：基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，就是價值鏈。

在經(jīng)濟(jì)活動中，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈。價值鏈上的每一項(xiàng)價值活動都會對企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)的價值產(chǎn)生影響。企業(yè)與企業(yè)的競爭是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。

價值鏈可以進(jìn)行分解與整合。傳統(tǒng)的大而全、小而全的企業(yè)在競爭中發(fā)展困難，而另一些企業(yè)則另辟蹊徑，設(shè)計(jì)一個新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造出新的價值，即價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合=成功實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營。

價值鏈的分解與整合作為一種經(jīng)營策略，能夠保證企業(yè)獲得最佳的投資回報(bào)。

網(wǎng)易嚴(yán)選并沒有工廠，不生產(chǎn)制造產(chǎn)品。但是，它在品牌和營銷方面具有一定的競爭力。通過整合優(yōu)勢生產(chǎn)廠商，打造了領(lǐng)先的嚴(yán)選電商價值鏈。

五、波特鉆石理論模型（Michael Porter diamond Model）

鉆石模型又稱國家競爭優(yōu)勢理論，用于分析某個國家的某種產(chǎn)業(yè)為什么會在國際上有較強(qiáng)的競爭力。

波特認(rèn)為，決定一個國家的某種產(chǎn)業(yè)競爭力的有四個因素：

1、生產(chǎn)要素――包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施。

一個國家如果想通過生產(chǎn)要素建立起產(chǎn)業(yè)強(qiáng)大而又持久的優(yōu)勢，就必須發(fā)展高級生產(chǎn)要素和專業(yè)生產(chǎn)要素，這兩類生產(chǎn)要素的可獲得性與精致程度也決定了競爭優(yōu)勢的質(zhì)量。

以色列的科技農(nóng)業(yè)就是天然資源匱乏的條件下，充分利用知識資源、資本資源和基礎(chǔ)設(shè)施的例子。

2、需求條件――主要是本國市場的需求。

全球性的競爭并沒有減少國內(nèi)市場的重要性，國內(nèi)需求市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力。如果本地的顧客需求領(lǐng)先于其他國家，這也可以成為本地企業(yè)的一種優(yōu)勢，因?yàn)橄冗M(jìn)的產(chǎn)品需要前衛(wèi)的需求來支持。

3、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)――這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。

對形成國家競爭優(yōu)勢而言，相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持性產(chǎn)業(yè)與優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)是一種休戚與共的關(guān)系。產(chǎn)業(yè)集群”現(xiàn)象說明一個優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)不是單獨(dú)存在的，它一定是同國內(nèi)相關(guān)強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè)一同崛起。

中國電子第一街——深圳華強(qiáng)北見證了中國電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

4、企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、競爭對手的表現(xiàn)。

推進(jìn)企業(yè)走向國際化競爭的動力很重要。這種動力可能來自國際需求的拉力，也可能來自本地競爭者的壓力或市場的推力。創(chuàng)造與維持產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的最大關(guān)聯(lián)因素是國內(nèi)市場強(qiáng)有力的競爭對手。

這四個要素具有雙向作用，形成鉆石體系（如下圖）。

5、在四大要素之外，還存在兩大變數(shù)：

A、機(jī)會。機(jī)會是可遇而不可求的，可以影響四大要素發(fā)生變化。機(jī)會也是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時，使原有的競爭者優(yōu)勢喪失，只有能滿足新需求的廠商才能有發(fā)展“機(jī)遇”。

B、政府。從事產(chǎn)業(yè)競爭的主體是企業(yè)，而非政府，競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造最終要反映到企業(yè)上。但政府能提供企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。

中國制造2025，就是政府引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，建立國家競爭優(yōu)勢的重大戰(zhàn)略。

波特教授的競爭戰(zhàn)略思想對于分析外在競爭環(huán)境要素，選擇有利的市場領(lǐng)域很有幫助。

當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)，還必須結(jié)合自身能力和內(nèi)在資源進(jìn)行綜合考量。

作者：UCI策劃總監(jiān) 張東明

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